Kurssin lopussa

•  Mitä uutta ja hyödyllistä olen oppinut tällä kurssilla sekä asioista että omasta

    ajattelustani ja toiminnastani? 

•  Jäikö mielestäsi jokin tärkeä näkökulma puuttumaan?

•  Miten saavutin alussa asettamani tavoitteet kurssille?

•  Miten oppimani muuttaa ajatteluani ja käytöstäni?

•  Mistä asiasta haluaisin lisätietoa? Mitä aion opiskella seuraavaksi?

•  Muutinko opiskelutottumuksiani kurssin aikana? Jos muutin, niin miten? Miten

opiskelutavan muutokset näkyivät oppimisessani?  

Kurssin alkaessa tavoitteena oli päästä sisään johtamiseen, mitä se oikeastaan tarkoittaa, mitä siihen kuuluu ja miten siinä voi kehittyä. Koska asia oli täysin uutta, antoi kurssi mielenkiintoisen lähestymistavan johtamiseen. Erilaiset johtamistyylit tulivat monipuolisesti esiin kurssin aikana, ja näistä johtamisen ”haaroista” ei ollut aikaisemmin oikeastaan kertynytkään mitään tietoa. Erityisesti vierailevat luennoitsijat olivat kurssin suola, sillä heidän käytännön näkökulmansa kiteytti tunnilla käsitellyt asiat. Mieleen jäivät parhaiten innovaatiojohtamisen sekä valmentavan johtamisen vierailijat.

Lähde: http://sirella.vuodatus.net/lue/2015/06/ammatinvaihdon-pohdintaa-avo-testitulosten-seulominen

Koska kurssi oli niin laaja, yksityiskohtaisempi tieto asioista ja johtamistyylien soveltamisesta mahdollisiin tuleviin johtotehtäviin jäi hieman uupumaan. Tietenkin käydyt asiat auttoivat ajattelemaan itseään tulevana johtajana, minkälaisin strategioin itse haluaisi esimiehenä toimia. Tulevaisuudessa aion vielä syventää tietojani johtamisesta esimerkiksi apteekkiliikkeen johtaminen –kurssin myötä. Lisäksi olisi mielenkiintoista käydä johtamiskoulutuksissa, joissa voisi kehittää konkreettisemmin omia taitojaan esimiestehtäviin.

Vaikka aluksi blogin kirjoittaminen tuntui erittäin haastavalta (koska oman opiskeltavan alan kurssitehtävät ovat paljon praktisempia), oli tämä kuitenkin mielenkiintoista vaihtelua opintoihin. Asioiden pohdinta jälkikäteen kirjoittamisen ja kirjan luvun muodossa, sai ajatteleman asioita erilaisista näkökulmista. Erityisen mukavaa oli lukea blogi-tovereideni kirjoituksia, sekä muita blogeja, ja huomata miten monella tapaa kurssin asioita pystyy tutkiskelemaan ja millaisia ajatuksia asiat muissa herättävät.

-IK

Innovaation ja muutoksen johtaminen

Innovaatio. Innovaatio on uuden luomista. Se voi olla uusi tuote tai prosessi, joka vaikuttaa yrityksen tapaan toimia. Innovaatio on aina kuulostanut joltain isolta ja ihmeelliseltä asialta, mutta tällä kurssilla selkiytyi ajatus siitä, että sen ei aina tarvitse olla sitä. Pienetkin asiat hyödyttävät ja vievät kohti muutosta. Itseasiassa niistä onkin pakko lähteä liikkeelle ennen isoja muutoksia.

Luennolla sanottiin, että hyvä johtaja tuntee innovaation ja johtajan rooli on suuri innovaatiossa. Tämä onkin aivan järkeen käyvää, sillä jos johtaja on muutosta vastaan, innovaatiot kuihtuvat pois tai ne ovat ainakin paljon hankalampi toteuttaa. Innovaatioprosessia kannattaa suunnitella ja johtaa, jotta se olisi mahdollisimman tehokasta. Se myös nivoutuu yhteen muiden prosessien kanssa, kuten resurssijohtamiseen. 

 Johtajan on hyvä tukea alaisiaan uuden suunnittelussa ja kannustaa heitä omiin ideoihin. Tätä harjoitetaan mielestäni hyvin esimerkiksi työnantajan järjestämissä kehityskeskusteluissa. Tarkoituksena niissä on selvittää miten asioita voitaisiin tehdä vielä paremmin, ja tietenkin parantaa työntekijöiden työviihtyvyyttä. Omasta työkokemuksesta tulee mieleen jo harjoittelujenkin ajalta se, että työnantaja kysyi mielipiteitäni työpaikan toiminnasta ja että mitä voisi tehdä vielä paremmin.

Kuten useampi vierailija on sanonut, muutos ja innovaatiot ovat yritysten elinehto, eikä se synny ilman johtajien ja alaisten yhteistyötä. Työntekijöiden on tärkeää ymmärtää innovaatioiden merkitys yritykselle. Innovaatioiden kehittämisestä tulee mielekkäämpää, kun niiden tarkoituksen ymmärtää ja sitä kohtaan löytää motivaation. Tämän tulisikin kuulua työntekijän perehdytykseen ja jo edellä mainitsemani kehityskeskustelut ovat myös tukemassa työntekijän mukaan ottamista.

Oppimateriaaleissa oli myös listaus siitä, kuinka innovaation voi tappaa 10 eri tavalla eli ”don’t do”-listaus johtajille. Listan perusteella voisi vetää yhteenvedon, että innovaatiota ei kannata johtaa vahtimalla työntekijöitä koko ajan ja olemalla kaikkitietävä. Johtajan tulee myös olla avoin ideoille eikä heti tyrmätä niitä joka liian suurina tai liian pienenä. Johtajan tulisi myös osata tarttua toimeen ja alkaa toteuttamaan ideoita. Työntekijää tulee kohdella vertaisena ja jakaa kunnia innovaatiosta eikä omia sitä itsellensä.

Vierailijana tällä kertaa oli Suvi von Becker, ja hän oli puhumassa valmentavasta johtamisesta. Hänellä oli mielenkiintoisia näkemyksiä siitä, että ”suurin este on ihminen itse”, mikä on varmasti hyvin paikkaansa pitävä. Valmentamisessa eli coachingissa tavoitteena on herättää ihmisen oma innostus ja mielenkiinto ratkaisukeskeiseen ajattelutapaan. Tähän pyritään esittämällä erilaisia kysymyksiä ja tekniikoita. Kysymyksiin ei ole oikeita vastauksia vaan ne ovat ihmisellä itsellään. Tämä voisi olla hyvä tapa avata lukkoja ja auttaa ihmistä löytämään oma potentiaalinsa, ja ehkä tajuamaan omat motiivinsa. Tätä kautta omaan tekemiseen voisi löytyä lisää intoa ja puhtia.

Tärkeimpiä asioita muutoksesta ja innovaatioista ovat jääneet päällimmäisenä mieleen, että ne ovat elintärkeitä yrityksille ja organisaatioille. Maailma muuttuu niin nopeasti, että kehityksessä on pakko pysyä mukana. Muutos- ja innovaatioprosessia helpottaa, jos koko henkilöstö on siinä mukana yhdessä. Johtajien täytyy ohjata tätä prosessia, tukea alaisiaan ja olla avoimia uusille asioille. Kritiikkiäkin pitää pystyä kuuntelemaan.

Kilpailukyky ja globalisaatio

Globalisaatiota ei pääse karkuun, ja se vaikuttaa kaikkialla tapahtuviin prosesseihin (Clegg 2011). Raha, tieto ja ihmiset siirtyvät globalisaation virran mukana. Johtajat eivät voi vältellä vastuuta ympäristöstään tai alaisistaan, heillä on eettisiä ja taloudellisia velvoitteita, eikä voida enää keskittyä pelkkään tuotteen tai palvelun tuottamiseen. Globalisaatio tuo johtajalle paljon haasteita ja mahdollisuuksia, ja yritykselle globalisaatio voi olla merkittävä kilpailuetu. Maailma pyörii tällä hetkellä ekonomisesti globaalien valtioiden ympärillä; USA, Aasia (varsinkin Kiina, Japani), Länsi-Eurooppa. Olen sitä mieltä, ettei sillä enää pärjätä että pysyttelemme Suomessa sisäsiittoisesti keskenämme. On uskallettava globalisoitua, jotta pärjäisimme taloudellisesti. Meillä on pieni maa, jossa asuu paljon koulutettua väestöä jotka puhuvat englantia, uskon että potentiaalia on. 

Maailma rahallistuu koko ajan, ja asioiden arvoa määritellään enemmän ja enemmän rahassa. Yritykset siirtävät tuotantoaan ulkomaille, mahdollisesti löysemmän verotuksen, parempien luonnonvarojen tai halvemman työvoiman perässä. Tässä voi olla vaarana ihmisten alipalkkaus ja toisen maan luonnovarojen riisto. Hyvänä puolena voidaan pitää sitä, että saadaan uudenlaista monikulttuurista pääomaa, ja tuodaan kohdemaahan lisää työpaikkoja. Lisäksi kehitysmaahan saapuva yritys voi parhaimmillaan parantaa työntekijöidensä elinoloja tuomalla oman maansa käytäntöjä ja standardeja mukanaan. 

Nykypäivänä yrityksen ostavat pienempiä yrityksiä ja luovat laajoja yhteistyösopimuksia, jotta pärjäisivät koko ajan kovenevassa kilpailussa. Yritysostojen lisäksi tehdään fuusioita, jolloin saavutetaan synergiaetuja, kuten parempi markkina-asema, kustannusten väheneminen ja liikevaihdon kasvu.  Esimerkkinä yhteistyöstä kävimme läpi Oneworld-lentoyhtiöallianssia. Tällainen yhteistyö hyödyttää lentoyhtiöitä, sillä sen sijaan että kilpailtaisiin tietyistä suosituista lentoreiteistä, tehdään yhteistyötä niin että kaikki voittavat. Myös asiakkaat hyötyvät, sillä lentoyhtiöiden toiminta keskenään on saumattomampaa. Minun mielestäni tällainen yhteistyö kuulostaa hienolta, ei jyrätä pieniä toimijoita, vaan tehdään suuria yhteistyösopimuksia.

Mikko Laakkonen puhui muutosjohtamisesta kansainvälistyvässä yrityksessä. Paljon tuli uutta ja tuttua asiaa, mutta tiivistettynä: Muutos on välttämätöntä, meidän täytyy pyrkiä jatkuvaan parantamiseen, eikä jäädä paikoilleen. 

-Ida Kinnunen

Byrokratian ja Organisaatiomallin johtaminen

Weber teoretisoi sosiologiassaan yhteiskunnan toimintaa. Ensisijainen tekijä kaikessa yksilöiden toiminnassa on rationaalisuus, joka hänen mukaansa on kontekstisidonnaista ja voi saavuttaa erilaisia muotoja. Byrokratia ei Weberin mukaan ollut jäykkä, alistava tai dynaaminen työorganisaation ideaali. Hänen mukaansa byrokratia edustaa ensisijaisesti tehokkuutta sekä yhteiskunnallista ajattelua työn merkityksestä.  

Byrokratiasta tulee ensimmäisenä mieleen negatiivisvivahteisia asioita kuten erilaisten tukien hakemisen vaikeus ja turha paperisota. Kuitenkin useassa yrityksessä byrokratia on osa arkipäivää: tietyt säännöt sanelevat miten asiat tulisi suorittaa ja noudattamista kontrolloidaan. Millaisiin yrityksiin byrokratia sopii? Vieraana ollut komisario Jyrki Haapala edusti poliisilaitosta ääriesimerkkinä byrokraattisen organisaation toiminnasta. Poliisilaitokseen Weberin ideaalimalli istuu paremmin kuin moneen muuhun organisaatioon. Olisi todella mielipuolista, jos poliisilaitoksen arjessa jokainen päätös rakennettaisiin yksilöiden omien mielipiteiden perusteella, eikä esimieslähtöisesti. Toisena organisaatioesimerkkinä voisi olla esimerkiksi sairaanhoito yksikkö. Potilasta hoidetaan lääkärin päättämällä tavalla ja tehdyt hoitotoimenpiteet, lääkitykset ja päätökset hoidon jatkosta kirjataan ylös. Tässä kohtaa kuitenkin myös byrokratian ongelmallisuus tulee esiin: hoitotyöstä menee todella suuri osa aikaa pelkkään asioiden ylös kirjaamiseen ja henkilökohtainen työ potilaan kanssa vähenee.

Byrokratia johtamismallina ei ole suoranaisesti tätä päivää, se on ikään kuin nykyjohtamisajattelun "esi-isä" (kuva 1). Sitä on osittain mahdollista hyödyntää todella suurten organisaatioiden päätöksenteossa sekä tehtävien jaossa. Weberin byrokratia ajattelu kuvaa vahvasti institutionalisoituneiden työorganisaatioiden rakennetta. Se takaa suurten massojen legitiimin hallinnan. Yksilöt ovat tällaisissa organisaatioissa lähinnä koneiston osasia. Tällöin on vaarana yksilön urakehityksen sekä työn merkityksellisyyden katoaminen.

https://techknowtools.wordpress.com/2012/02/06/population-ecology-the-evolution-of-our-learning-organizations

Burnsin ja Stalkerin organisaation tyypittely tuo mieleen Durkheimin typologian yhteiskuntien kehitysasteista. Durkheim jakoi yhteiskunnat mekaanisen ja orgaaniseen solidaarisuuteen. Taustalla on ajatus, jossa ensin mainittu kuvastaa jäykähköä yhteisökeskeistä koherenttia yhteisöä. Jälkimmäistä puolestaan voidaan pitää kuvauksena nykyajan joustavasta sekä muuntuvasta individualistisesta yhteiskunnasta.

Mitä sitten on johtaminen tällaisissa organisaatiomalleissa? Luentojen mukaan olennaista on suhteuttaa organisaation koko, resurssit, muoto sekä tuotantokoneista yrityksen eksplisiittisiin tavoitteisiin. Toisin sanoen, ei ole mahdollista tuottaa muuntuvaa sekä ketterästi markkinoiden muutoksiin vastaavaa yritystä ilman oikean mittakaavan suunnitelmia. Tämä on ollut hyväksytty fakta jo pitkään, mutta uusien johtamismallien vallatessa tilaa on mahdollista nähdä, esimerkiksi Applen kaltaisten globaalien toimijoiden, aikaisempaa parempaa sopeutumista markkinoille. Käytännössä tämä on mahdollista toteuttaa suuren työvoimamäärän jakamisella pienemmiksi toimintayksiköiksi ja lisätä tasoja johdon sekä alimman työntekotason välillä.

Uskoakseni kaikkien yritysten on lopulta sopeuduttava ja kehitettävä johtamistaan sekä organisaation kontrollia joustavampaan suuntaan. Lähinnä tämä johtuu uusliberaalista markkina-ajattelusta, jossa ensin, nopeimmin ja joustavimmin toimiva yritys lopulta nappaa johtoaseman. Yritykset vaikuttavat aikaisempaa enemmän yksilöiltä. On vielä mahdotonta sanoa onko kehitys hyväksi työntekijöiden sekä työn arvostuksen kannalta

-IK

Viestinnän johtaminen, liiketoimintaetiikka ja yhteiskuntavastuu

Ensimmäisillä luennoilla keskusteluun nousi termi Taylorismi. F.W. Taylor perusti tieteellisen liiketoiminta-aatteensa sille, että työntekijä on yksinkertainen olento, johon ei kannata luottaa liikaa (Clegg ym. 2011). Työntekijän työskentelyä tulee seurata tarkasti, ja tieto haluttiin siirtää työntekijältä johdolle, sillä tieto on valtaa. Taylor ei pitänyt ajatuksesta, että työntekijät tietävät jostakin prosessista enemmän kuin johtajat. Ihmiset siis nähdään Taylorismissa tekevinä käsipareina, resursseina. Taylorismi kuulostaa kylmältä ajattelutavalta, en ymmärrä millä tavalla työntekijän tietämyksen vähentäminen motivoi työntekoon. En pidä myöskään siitä, että työntekijän ja johtajan välinen kuilu pyritään saamaan mahdollisimman suureksi. Erilaista näkökulmaa edustaa humanistisen johtajan malli; jossa työntekijät nähdään itsessään arvokkaina.

Viestinnässä on monia eri tasoja. Se voi olla olla tiedostamatonta tai tiedostettua. On kahdenvälistä, pienryhmän ja massan viestintää. Viestinnän kautta siirtyy niin faktatietoja, kuin juorujakin. Yhdellä juorulla voi olla merkitystä koko yrityksen talouteen, kuten luennoilla mainittiin. Viestintä on erityisesti nykyaikana tarkkaa puuhaa, jossa puheenpainot ja eleet voivat olla tärkeitä. Yksi väärä sanavalinta voi saada mediassa suuren mylläkän aikaiseksi. 

Puhuimme luennolla kestävästä johtamisesta, ja siitä kuinka monet yritykset vihertyvät. Mietimme, voiko etiikalla tehdä voittoa. Voiko eettisyys olla jopa myyntivaltti. Mietimme myös, onko yrityksellä vastuu yhteiskunnasta, vai riittääkö se että rahaa virtaa. Eettisessä toiminnassa piilee paradoksi: Jos yritys pyrkii toimimaan vastuullisesti, valitetaan ettei tehdä tarpeeksi. Jos yritys taas ei toimi vastuullisesti, siitä vasta älämölö syntyy. Esimerkiksi luennolla nostettiin esiin McDonalds', jonka ruoka on epäterveellistä ja epäeettisesti tuotettua. Kuitenkin McDonalds on aktiivisesti mukana hyväntekeväisyydessä. Joku kommentoi hyvin, ettei yksi hyvä teko kuitenkaan korvaa isoa kasaa sontaa. 

Saimme luennoilla väittelytehtävän, jossa vaihtoehdot menivät jotakuinkin näin: 

1) Yrityksen päätehtävä on tuottaa voittoa 

2) Yrityksen tulee toimia lainsäädännön mukaan 

3) Eettisyyttä voi käyttää yritystoiminnassa 

4) Eettisyys on yritysten ainoa oikea keino toimia pitkällä tähtäimellä tuottavasti

Allekirjoitan vahvasti viimeisen väitteen. Monissa vasta-argumenteissa nostettiin esiin se, että eettisyys ja tuottavuus olisivat ikään kuin toistensa vastakohtia. Ikään kuin eettisesti toimivat yritykset lahjoittaisivat kaikki voittonsa hyväntekeväisyyteen. Moni myös tuntui ymmärtävän eettiseksi toiminnaksi ainoastaan luonnonsuojelun.  Joku sanoi että ei eettinen yritys ole yritys, se on hyväntekeväisyysjärjestö. Hmm. Meitä käskettiin miettimään saivatko vasta-argumentit oman mielen muuttumaan. Eivät saaneet.

Minä uskon, että eettisyys on tulevaisuudessa entistä suurempi trendi. Sen lisäksi että noudatetaan lainsäädäntöä ja muita sääntöjä, ollaan ekologisia, ihmisystävällisiä ja vastuullisia. Uskon että tulevaisuuden taloudellisesti menestyvä yritys toimii avoimesti ja kunnioittaa niin työntekijöitään, asiakkaitaan, tuotettaan kuin ympäristöään. Näimmehän mitä Volkswagenin päästökohu aiheutti, kolaus tuli maineelle, ja media höykyttää.

 

 Lähde: http://www.financialexpress.com/photos/business-gallery/141438/forbes-list-of-indias-riches-people-food-inflation-gold-etfs-more/

Kulttuurit

Kulttuuri määrittää ihmistä hyvin paljon. Se vaikuttaa arvoihimme, uskomuksiimme ja tunteisiimme. Kulttuuri näkyy päivittäisissä teoissamme ja siinä, miten tulkitsemme maailmaa (sensemaking). Meitä sitoo kulttuurillemme ominaiset normit; oletukset ja säännöt, joita ei ääneen ainakaan usein sanota.  Kulttuureja on paljon erilaisia, mutta aika monessa on pohjimmiltaan samoja perusajatuksia.

 
Organisaatiossa on myös oma kulttuurinsa, jotka ovat jäsenille yhteisiä – tai ainakin pitäisi olla. Organisaation toimimiseksi organisaation jäsenillä tulee olla yhteisiä pelisääntöjä. Ne voivat olla kirjoittamattomia tai kirjallisia, kuten työtehtävän kuvauksia, työohjeita tai organisaation visio. Organisaation sääntöjen rikkominen aiheuttaa yleensä seurauksia sääntöjen rikkojille. Sääntöjen rikkoja voi joutua lähtemään organisaatiosta. Jokaisen organisaation jäsenen tulisi tietää oman organisaationsa säännöt. Toisaalta uudelleen ajattelu tai uusien sääntöjen luominen voi tehostaa organisaatiota tai tuoda mukanaan muita positiivisia muutoksia.

 lähde: http://2012books.lardbucket.org/books/an-introduction-to-organizational-behavior-v1.0/s19-01-understanding-organizational-c.html

Kävimme läpi myös Edgar H. Scheinin kaaviota kulttuurista. Uloin ympyrä artifacts kuvastaa tasoa 1, keskimmäinen tasoa 2 ja sisin ympyrä tasoa 3. 1 taso kuvaa kulttuurin fyysisiä ominaisuuksia. Niitä ovat esimerkiksi univormut ja arkkitehtuuri. Näillä asioilla voidaan luoda mielikuva organisaatiosta. Mielikuva ei välttämättä aina vastaa todellisuutta. Fyysisillä tekijöillä pyritään myös luomaan yhtenäisyyttä organisaatioon. Ne erottavat organisaation jäsenet muista. Tästä yksinkertaisena esimerkkinä se, että kaupassa tunnistaa henkilökunnan asiakkaista. Taso 2 kuvaa kulttuurin kannattamia arvoja. Nämä ovat näkyviä asioita, arvoja ja uskomuksia ilmaistaan puheissa ja kirjoituksissa. 3. taso on kulttuurin ydin eli perusolettamukset. Perusolettamukset ohjaavat käyttäytymistä ja päätöksentekoa. Vaikka perusolettamuksia ei usein ääneen sanotakaan, ne ovat vaikuttavin osa-alue kulttuurissa. Tasoa 1 on varmasti kaikista vaikeinta alkaa muuttamaan, sillä useimmat ihmiset tarvitsevat vakuuttavia perusteluita muuttakseen perusolettamuksiaan.

Meille esiteltiin myös käsitteet yhdentymisnäkökulma, erottamisnäkökulma ja pirstaleisuus. Nämä käsitteet tarjoavat näkökulmia kulttuureihin. Yhdentymisnäkökulmassa on vahva kulttuuri, jonka tulisi olla hyvin suorituskykyinen. Yhdentymiskulttuuri jättää kuitenkin huomiotta esimerkiksi kulttuurin kohtaaman vastustuksen ja alakulttuurit. Erottamisnäkökulman mukaan on normaalia, että on enemmän kuin yksi kulttuuri, ja kulttuurit ovat muutoksessa. Alakulttuurista voi tulla valtakulttuuri. Pirstaleisuuden mukaan kulttuurit ovat hajanaisia, epävakaita ja vain vähän aikaa olemassa olevia. 

Kulttuurit ovat eläviä, sillä uusia syntyy ja vanhoja häviää pois. Kulttuurit ovat myös vuorovaikutuksessa keskenään. Toisen kulttuurin piirteitä ja ominaisuuksia voi siirtyä toiseen. Yhtenäinen kulttuuri on toiminnoiltaan tehokkaampi kuin hajanainen. Organisaatiokulttuurin johtaminen on haastavaa, koska ihmiset ovat erilaisia, vaikka samaan kulttuuriin kuuluvien perusolettamukset olisivatkin samankaltaisia. Organisaatiossakin syntyy helposti alakulttuureja, jotka voivat alkaa haastaa varsinaista vallalla olevaa kulttuuria.